בהובלת שינוי, צריך לזכור כי המטרה החשובה ביותר היא להקל על משתמשי הארגון אשר עליהם אמור השינוי להשפיע. בין אם זה שינוי בתהליכי עבודה, שינוי ארגוני, כניסה לתחומים חדשים או כל שינוי אחר אשר עלול לשנות את ההתנהלות היומיומית של העובד.
אף אחד לא אוהב שינויים, בטח לא כאלה שעלולים לערער את מעמדו, בטחונו וכו'. הדבר נכון לכל עובד ולא משנה באיזה רמה בהיררכיה הוא נמצא. כן, גם מנהלים בכירים לא אוהבים שינויים.
לכן, כדי לא לאבד את ה"שטח", יש לתכנן את תהליך ההטמעה עוד בראשית החשיבה על השינוי.
כבר בשלב הראשוני יש לשתף את משתמשי המפתח (מנהלים רלוונטיים ועובדים אשר אנחנו מזהים כשגרירי שינוי טובים) בשינויים הצפויים, ולהפוך אותם שותפים להחלטות באשר לשינויים הצפויים.
את ההטמעה יש לבצע בצורה איטית והדרגתית על מנת שלא ליצור אנטי אצל אותם עובדים אשר מושפעים מתהליך השינוי בצורה ישירה.
בתחילת התהליך יש להסביר את המוטיבציה לשינוי. יש להשקיע ביצירת יחסי אמון בין המטמיע למוטמע, ולהתקדם בהדרגתיות בהתאם לקצב קבלת השינוי ע"י המוטמע.
התקדמות בהטמעה מהירה מידי עלולה ליצור אנטגוניזם לכל התהליך ולמטמיעים עצמם. במקרה זה יכולים לקרות 2 דברים: יהיו את אותם אנשים אשר יביעו התנגדות בגלוי לכל התהליך, ויהיו האנשים אשר יביעו תמיכה בתהליך אולם בפועל לא יעשו מאומה כדי לנהוג על פיו. הם אלה אשר ינהגו כאופוזיציה שקטה ועלולים להפריע להצלחת התהליך.
שינוי אשר מוטמע כתוצאה מהפעלה של סמכות ולא בדרך השיתוף, סופו להסתיים בעובדים ממורמרים אשר עושים את מה שמצופה מהם, ללא אמונה בדרך, בתהליך ובמובילי השינוי. ללא עובדים שמאמינים בדרך, לטווח הארוך, הדבר פוגע בהצלחת החברה כולה.
